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花博財務長談花博 - 荷蘭 2002 Haarlemmermeer 花博和 2012 Venlo 花博的財務長Mr. Jan Willem Griep訪問記

2010台北國際花博將在二十個月內展開試營運，二十二個月後正式營運。打從2008年11月起2010臺北國際花博資訊站正式開幕，分散在世界各角落的人就能隨時同步的跟上最新的進展，畢竟比起在各電子報上大海撈針的找相關的消息，這個資訊站提供了完整的訊息。

同時台灣的電子報也登出台北市議會審查花博預算的財建委員會所舉行的聯合記者會，公開說明台北2010年花博的總價、預算、和主題等等細節。

另外的一條消息是2009 AIPH 春季年會將在台北召開，並由臺灣區花卉發展協會主辦。除了邀請各會員國與會之外，並將請各國人員蒞臨花博會場提供建議。預期藉由2009 AIPH 春季年會的舉行，可提升臺灣園藝產業能見度，活絡臺北市的國際會議產業，並提升臺北的國際都市競爭力。

在金融風暴肆虐的新年度裡，許多進行中的建設和籌備中的重大計劃，也都像多數的企業一樣面臨資金抽緊的壓力。據新聞報導，2010的上海世博會也面臨一些亞非小國頻傳準備抽回建館資金應急的壓力。身為主辦單位，想要風風光光的把世博辦得有聲有色，在這樣的財務壓力下，會不會無法達成原來的計劃而失色呢﹖

我很榮幸有機會訪問主持荷蘭 2002 Haarlemmermeer 花博和 2012 Venlo 花博的財務長Mr. Jan Willem Griep，他不吝的告知許多有關花博第一手的構思和實務經驗，加上他的熱誠，也提供我們一些寶貴的建議。以下就簡略的記述訪談中Mr. Griep關於花博財務管理的經驗分享。

七年的籌劃

從1995年荷蘭園藝協會（NTR, Dutch Horticulture Council）決定在阿姆斯特丹旁邊的哈林湖市舉行花博會起，籌備團隊就特別成立了一個2002花博基金會 (Stichting Floriade 2002) 來統籌負責，那是一個由五位官方代表和五位民間代表組成的委員會，他們每週開會，制定流程，並且分頭推動各項相關工作。

這個委員會的計劃有三個基本面，第一，在選定舉辦的場地後，管理團隊先從配合荷蘭的環境管理法規開始規劃，同時取得附近的阿姆斯特丹和哈林市的支持，並且結合地方園藝和農業及相關產業的力量。第二，是綠色團隊，從一個共同的理念開始，經過不斷的討論溝通，由設計師的草圖，到進行施工，克服各種技術上的挑戰，把理想變成真實。第三，財務控管，雖然花博賺錢，大家有分，但是如果虧本，要由哈林湖市買單，哈林湖市承諾負責財務的風險，所以委員會每年兩次到市政府向議會說明進展和備詢。

在籌備過程中，主要的三個重點方向是行銷、宣傳和財務。當然少不了要有經驗的傳承，聘請各領域有經驗和有相關實務的人員積極參與，打從籌備會議開始，就每週定期開會，編列預算嚴格控制經費，同時積極爭取企業贊助回饋。原則上是從更新荒原廢棄地著眼，聚集各地的人舉辦花博，使荒地恢復元氣，注入新的活力，最終成為花博的遺產。最重要的是要有政府的通力合作、浥注所需的經費和認真的執行，還要有人群的熱情參與。

各自付帳的精神 Let’s Go Dutch

荷蘭人各自付帳的精神在此發揮無遺，政府負擔百分之三十，主辦和企業贊助佔百分之二十，另外一半預計由門票收入支付。

關於票價，連兒童團體和銀髮族都列入考慮，1992年花博門票是二十五荷盾，2002年定價為十七歐元，十年內只增加了百分之五十，甚至園內販賣的食物和飲料都壓低到要和附近城市中心區的價位對等。

觀光部門主打對外國訪客的宣傳，除了促銷花博外，也鼓勵外國觀光客來訪，從而造成區域發展，促進觀光的效果。比如巴塞隆納和首爾都是在舉辦了奧運會後變得炙手可熱，甚至後來有暢銷書“風之影” 做為文化外銷的後續效果。為了舉辦這樣國際性的大型活動，激勵大家眾志成城，鼓勵投資，達成提昇整體的最大效果。

依據世界各地花博的統計，日本、泰國和中國的花博多以當地訪客為大宗，歐洲花博當地訪客的比例則相對的比較低，也就是可以預期外國訪客所佔的比例，進而安排食宿的規劃。

共同的長遠利益

展覽的主題規劃，可以凝聚共識，吸引投資和支持，展後源遠流長遺留後世。例如2002的主題 - 屋頂，在當時是世界最大的太陽能板，展前就決定日後這個建築將不移作商業用途，這樣的規劃，如果當作是問題看待，結果就成了大問題，直到現在，附近的居民仍然反對安排大型活動。可是如果當作是機會，就有找到轉機的可能，事後仍能發揮其他的功能。如果在規劃時就先考慮到後續的功能，作好第二期的備案，就可以得到最大的長遠利益。

恰當的主題激發共同的願景，會吸引相關的企業願意贊助，達到互相襯托和宣傳的效果，造成刺激長期經濟發展的成果。基本上，要吸引相關企業協辦或贊助，但不必太多以免難以管理，如果對贊助企業有相輔相成的效果，就有獲利和成長的空間。像贊助2002年花博名列第一的RABO銀行，一向都是花卉和相關產業來往最密切的銀行，產業互相扶持贊助花博，最終就是共同得利。  

在這種雙贏的考量下，前十大相關產業就成了當然的贊助，除了荷蘭合作銀行，此外還有Shell石油公司、NUON能源公司、國家博物館Rijksmuseum以及郵局彩券等等。

國際性和正當性

另外，為增加花展的國際性，得吸引外國參展，除了吸引花卉發達的大國外，透過外交管道，提供亞非小國適當的支援和安排，也有交流觀摩的效果，造成不可錯失機會的期待，Mr. Griep 舉例說，如果能打造 “Welcome to Taipei; Welcome to the World"， 甚至 “Meet the world in Taipei”，這就是主辦的地方政府和中央政府最佳拍檔的演出了。

經驗的傳遞，可以增加成功的機會。他舉出許多過去的成功經驗，比如說，2002花博在籌備初期荷蘭觀光局估計有五百萬的訪客，為了舒解交通，在起初籌備會議就由人氣女王Beatrix Wilhelmina Armgard 出面召開，展覽用地是由省政府和河流管理局協調撥調，中央政府帶來的禮物是開發一條貫穿區域的國家級快速道路A5，有效的緩解了阿姆斯特丹附近的交通。另外還有一條省級的便利道路N205，加上貫穿展區和附近城市的公車和專用道Zuidtangent， 還有其他的道路和四座新式的懸臂吊橋，並且留下了五百畝的綠地。荷蘭觀光局總結這個園藝博覽會總共為地區製造了五億元的營收，不但如此，還打開了地區的知名度，設計師的理念和本地居民的願景，也得到了公眾的關注和支持。這些都是2002花博帶動地區經濟發展的長遠貢獻中看得到的例證。 

財務管控的實例

財務的管控上，荷蘭人循規蹈矩認真的精神在這種長期合作計劃裡，得到充份的發揮。舉個實例，為了要開源節流，爭取降低成本，大家都不斷的研究每一筆開銷，每一個可能的贊助和收入。當2002年花博票價已經敲訂以後，財務長Mr. Griep 經過深思熟慮，向財政部申請調降入場券的稅率，向財政部提出申請改變門票內含的附加稅的稅率。

荷蘭一般的附加稅是百分之十九，籌備委員會的主席Mr. Doesburg 親自到財政部開會，鉅細靡遺的回答質詢，說明這樣一個展覽是像食物一般的民生必需品，就像主題遊憩公園的門票也是提供民眾怡情養性設施的民生必需品，而不是非必需品，所以這樣在批准這個稅率後，花博只要交百分之六的稅，換句話說，也就是為花博省下了門票收入的百分之十三的稅務開支，得到了節稅的實惠。

這個開源節流的實例，是財務長深引以為傲的一項成就，不單是對2002花博的貢獻，也為未來的花博開了先例。     

一個借鑑

我們不要忘了AIPH的認證措施，讓全世界有興趣舉辦花博的國家可以獲得經驗的傳承，各種顧問和代表團事前的參與和指導，意見交換，資源的分享等等。

荷蘭人不但把花博作出口碑，成為傳統，還發揚光大推廣到全世界，不吝分享他們的經驗和成功，而且還把自己放到一個高度，給世界有興趣辦花博的國家提供顧問，更甚而頒發認證，這點值得同樣是地小人稠，以高度科技發展為主的台灣一個借鑑。類似的例子還有統合歐洲環保認證，植物品種權法規制定推廣等等，就不再此贅述了。

展望未來

同樣的精神延續到下一屆2012年在Venlo舉行的花博，打從2006年起就已經成立了管理團隊，每週都固定的在Venlo舉行工作會議。

荷蘭總理Jan Peter Balkenende在2008年撥了一百萬歐元，評估爭取2028年申辦阿姆斯特丹奧運的可能性，換句話說，那剛剛在醫院裡呱呱墜地的小嬰孩，或就將是在奧林匹克場上的明星呢。

不過在這些事件發生之前，大家都會到台北去參加台北花博2010，心中充滿了期待，盼望一場帶有熱帶和亞熱帶風情，富有台灣文化風味，又充滿彩花、流水、新視界的花博，我們在台北花博見。